华为筑成千亿帝国的最大倚仗并非“狼性文化”，而是坚持近三十年的股权激励制度。

　　任正非的阳谋：奋斗者股权激励

　　■文/本刊记者 苏冶

　　任正非说：企业的经营机制,本质就是利益驱动机制。

　　自1987年成立以来，华为的股权激励制度共经历（实股、虚股、虚股+TUP）三大阶段，助其成长为年收入超过6 000亿元的国际科技巨头。

　　民企融资之路

　　1990年，初成立的华为为解决融资难问题，开始内部融资。

　　华为以1元/股的价格，给工龄满1年的华为及合资公司员工派发认购资格。员工自行购买股票后，公司发放持股证书，盖有华为公司资金计划部的红色印章,并以企业税后利润的15%作为红利。

　　华为每股净资产始终保持在1元以上，但1元/股的认购价格持续至2001年。在融资难的创业早期，华为据此获取了充足的融资，得以渡过难关。

　　但是，实股激励分散了公司股权，管理层话语权受到威胁。为此自1997年6月起，华为简化了股东结构，突出了管理层地位。

　　改制前，华为注册资本为7 005万元，其中688名华为员工持有65.15％股份，子公司华为新技术的299名员工持有34.85％股份。

　　第一次改制后，华为工会、华为新技术工会以及华为新技术分别持股61.86％、33.09%、5.05%。同时决定，两家公司员工所持股份，分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。

　　1999年6月，华为工会分别收购了华为新技术、华为新技术工会所持的5.05%、21.24%的华为股份，股权结构改制为华为工会持股88.15%，华为新技术工会持股11.85％。

　　2000年12月，华为董事会决定，将华为新技术工会持有的11.85%的股权并入到华为工会，并确立任正非独立股东地位，单独持有1.07%股份。

　　2003年，华为成立华为控股有限公司，华为工会将所持股份全部转给了华为控股。此时，华为股东就由原来的该公司工会持股98.93%，任正非持股1.07%，变更为华为控股持股99.99%，华为副总裁纪平持股0.01%。

　　1年后，华为的股东变更为华为控股和任正非，任正非持股1%。

　　与改制同步，国务院和原国家体改委2次发文，要求停止内部职工股的审批和发行，规范内部职工股的交易。这些促使华为1998年赴美考察股权激励制度，并于2001年7月，引进虚拟股制度。

　　虚拟股明确持股人拥有股票分红及升值权，但没有所有权及表决权。虚拟股无需经过证券会繁琐的审批程序，非上市公司的虚拟股体系也可避免公开市场所带来的股价波动影响。

　　华为采取每股净资产的定价，每年发行一定数量股票，相关净资产计算参照毕马威的审计报告，但具体计算方式不公开。由实体控股股东出资购买股票后，控股工会发行等比例虚拟股出售给员工，员工购买份额由绩效评定。

　　新员工不再按照1元/股的定价派发认购份额，改为新定价。

　　老员工拥有为期4年的期权，从2002年起每年可行使如下4种权利：1.将所持股份的1/4兑现差价，由工会出资购买；2.以1元/股的价格继续购买当期配给份额；3.将股票留置，后期兑现；4.放弃购买当期配给份额。

　　员工离职后仍由工会以1元/股的价格回购（2003年后改为，按离职时每股净资产价格回购）。

　　公司鼓励老员工通过离职竞聘再回岗，以便工会回购实股。

　　虚拟股受益包括两方面：年度分红及票面增值兑现，其中分红比例约为年度利润的40%。

　　由此开始，华为将员工实股逐步吸纳为虚拟股。

　　在虚拟股增发过程中，华为年报及华为控股的公司章程均称：持股员工通过选举产生股东代表，经股东代表大会行使应有权利，公司最高权力机构为股东会。

　　但事实上，持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉及产权，掌握实际权力的是华为控股股东会。在涉及华为控股增资扩股、分红和人事任免等问题时，历次股东会议只有任正非和孙亚芳参加，他们才是华为控股真正的股东代表。

　　与联想控股等公司的持股制度不同的是，联想控股最终将公司产权落实到每个个人身上，而华为实体股东只有任正非1名，其他员工以社团法人形态存在。在社团法人体系下，相互维系的关键并非股权，而是劳动合同。

　　奋斗者万岁

　　为了推进虚拟股制度顺利进行，华为制定了一系列配套措施，如2003年实行配股降薪，加大核心层激励力度。

　　华为号召中层以上员工自愿提交“降薪申请”，为其配发远超普通员工的股份份额，设定3年锁定期。

　　但随着华为公司的成长，虚拟股激励的弊端逐渐显现，大致有3个方面的问题。

　　第一，持续增发的虚拟股增大了华为的业绩压力。虚拟股实质为股份融资，每增发1%的股份需带来不低于1%的净资产增长，才能为股东带来预期的激励力度。理论上虚拟股可无限增发，但净资产增速总有上限。

　　第二，长期实行单一的虚拟股制度，对基层员工的刺激进入疲软期。员工通过配给股份，可估算出大致收入。如此一来，激励变成了固定收入，在无其他激励的条件下，易滋生腐败。

　　第三，对于大多数新员工，配股按净资产定价而非1元/股的价格购买，经济压力很大。从2001年起，华为出面向四大商业银行担保，为员工提供助业贷款。但由于此举违反银监会相关政策，于2011年被喊停。

　　为了解决这些弊端，华为做了一些努力和尝试。2008年，华为微调了激励制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，达到职级限额的员工，就不再参与新的配股。这一规定使得手中持股数量巨大的华为老员工们受到了限制。

　　虽然名义上“饱和配股”是为了激励新员工，同时进行利益捆绑，但对于新员工而言，一方面希望继续购买配股，毕竟未来分红可观；但另一方面，薪酬大部分用于购买配股，员工实际拿到手的工资不增反减，因此短期内并没有被激励的感觉。

　　2011年4月，任正非与华为公司高层召开“如何与奋斗者分享利益”的座谈会，随后出台措施去“识别奋斗者”。

　　2013年，华为逐步采用TUP—时间单位计划与虚拟股制度并行，补足了激励制度。

　　TUP计划，本质为现金奖励型的“递延+递增”分配计划。即先给员工一个无需出资购买，就可获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现。

　　华为TUP的基本模式为：假如2014年给员工配给5 000股，当期股票价值为5.42元，规定当年（第1年）没有分红权。

　　2015年（第2年），可以获取5 000×1/3 分红权。

　　2016年（第3年），可以获取5 000×2/3 分红权。

　　2017年（第4年），可以全额获取5 000股的分红权。

　　2018年（第5年），在全额获取分红权的同时。还进行股票值结算，如果当年股价升值到6.42元，则第5年你能获取的回报是：2018年分红+5 000×（6.42-5.42）。同时对这5 000股进行权益清零。

　　华为采取的是5年期（N=5）的TUP，前4年递增分红权收益，最后1年除了获得全额分红收益之外，还可能获得5年中股本增值的收益。并且TUP占饱和配股额度，与虚拟受限股享有同等分红和增值权，不具有股票的流通、责权等特性。

　　TUP是一种企业内部的现金递延激励，不存在任何法律障碍。

　　因此从短期看，TUP的实施，其一可解决全球不同区域、不同国籍员工激励制度的统一问题，兑现任正非所坚持的获取分享制：只要员工拉车而且能拉好车，则其价值必须在分配中得到体现，与肤色、国籍、资历没有关系。

　　其二，解决了工作5年之内新员工激励不足的问题。按照人力资本投资回报率的一般性周期：员工入职2年内属于投入期，之后才是投资回报期，此阶段优秀员工的离职给企业造成的损失最为惨重。华为采取的5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案，恰好可以对冲这种局面。当员工入职满2~3年想离职时，会因为机会成本过高而选择放弃离职；而工作5年之后，对于业绩前30%的优秀员工，其他更有效的激励方式会接踵而至。

　　从中长期看，随着TUP实施范围和力度的逐渐增加，原虚拟股收益占总收益的比重会逐渐下降，对“拉车人—公司价值的主要创造者”的激励比重会逐步赶上甚至超过对“坐车人—食利阶层”历史贡献的认可，从而逐步纠正原股权激励制度由于实施时间长，导致过于强化历史贡献的不合理一面。

　　TUP计划近几年可让华为平缓度过弊端凸显的虚拟股激励时期，但由于其为面向员工层面的激励制度，而非面向核心领导层，在5年周期结束后，是该继续完善TUP计划，还是试行新型股权激励制度，华为的股权激励之路仍在探索。

　　点评

　　姚文刚，上海仁格人力资源管理有限公司总经理

　　华为在实施“虚拟受限股”激励时，既做到了内部融资，保障现金流；又调整了股权结构，保障管理层话语权，确实是国内员工激励方面的标杆企业。但激励之外，“虚拟受限股”是否对应着华为相同数量的股份，还是未知数。

　　华为的股权激励模式把企业利益与员工收益相结合，组成利益共同体，起到了应有的激励效果，达到了股东与员工的双赢。但是这存在一定的法律和财务风险。华为模式多以“君子协定”作为凭据，容易引发道德危机而产生法律风险。此前就有律师认为，华为的员工持股计划并不规范，更像是企业内部奖励制度。

　　我认为华为的股权激励模式是在华为员工对任正非信任基础上，特定时期及企业文化背景下的产物，不是其他企业可以复制使用的模式，在其他国家和地区也难以复制使用。

　　高宇，北京金诺言建筑装饰工程有限公司董事长

　　股权激励机制出现于互联网创业潮时期，轻资产的互联网公司多依靠核心技术、创意设计、产品开发和运营人员，故多采用期权方式留住人才。随着互联网企业大量上市，手握期权的员工通过行权实现财富爆发式增长，个人和企业都从发展中受益。

　　华为通过实股、虚股、虚股+TUP的模式，在实现激励的同时，有效避免了传统股权激励的弊端。虚股享受分红和升值权，但不拥有所有权和投票权，企业的掌舵人不必担心企业管理权和所有权丧失，而员工离职后的回购机制，也可保证企业新员工有同样机会拥有不被稀释的虚股，一举两得。TUP机制以福利分配的形式为核心员工提供与企业共同成长、共享成果的机会，保证员工的稳定性和凝聚力。华为的激励机制值得新兴和传统行业借鉴。华为的公司的治理结构亦是如此。

　　传统期权激励的弊端逐渐显露。例如股权分散以及核心人员因为财富增值实现了财富自由，反而失去继续奋斗的动力。一些传统公司的股权激励方案制定不合理，甚至出现行权价低于股价的情况，如果这样，那传统股权激励的方式就适得其反了。

　　龙辉，湖南万象生物科技有限公司董事长

　　华为团队共同打拼和企业核心舵手的智慧牵引，最终将达成企业的发展和事业的成就。

　　股权激励不仅是为了融资，更重要的是把团队打造为利益共同体，留住人才，激励人才奋斗。拉车人与坐车人共同努力，心往一处想，劲往一处使，从而实现共同的奋斗目标。企业发展目标确定以后，拉车人与坐车人必须形成核心领导层与核心舵手，保持其在股权配置中的掌控权和话语权也是股权激励的重中之重。

　　刘艳丽，厦门中晟投资开发有限公司总经理

　　若将华为与业内第二的中兴通讯做对比，我们会发现华为更加倾向于全面激励，而中兴则倾向于单一激励。

　　华为以加薪、虚拟股、奖金等一系列措施抓住基层员工的心，尤其是TUP制度的采用。反观中兴，更注重奖励与业绩挂钩的期权，一旦激励目标业绩不理想，期权打折或作废，而且中兴的奖励更加侧重管理层，对基层员工的重视程度不够。华为的方式肯定更为科学合理，这也许就是中兴最早起步，最终却被华为反超的一个重要原因。

　　股权激励对于企业的人心向背，以及充分激发管理层和基层员工奋斗的积极性是非常重要的，可以让员工感觉到为企业奋斗就是为自己奋斗。股权明确和完善的激励体制，关系到一家企业的长久发展。

　　我们看到了华为多年的股权激励变革路线，从早期的实股激励导致管理权分散，到后面的虚拟股权的引入，华为仍然面临着业绩压力和激励瓶颈问题。而引入TUP股权激励方案则以一种立体多维的方式更好地解决这些问题，前4年员工递延递增分红，可以从舍和得两方面“拴住员工的心”，而股权红利兑现在第5年（里面同时叠加额外的激励）。TUP方式非常巧妙地在各种矛盾中找到了平衡点。

　　当然，股权激励方式并非一成不变，华为会随着企业运行环境以及管理结构的变化不断调整和适应。不同企业间所使用的激励方式也会有所不同，比如有的企业更注重管理层的股权激励。

　　王裕民，北京多信投资有限公司CEO、AI理财创始人

　　股权激励是企业对员工当下工作的肯定，也是员工对未来成绩的期许。华为前期的虚拟股权机制，一方面为企业发展融资超过260亿元，使得华为在笃定迈向世界500强的路上步子更快、更稳；另一方面也激励了拥有员工、股东双重身份的工作伙伴，投入到为实现共同目标而奋斗的伟大事业中。而当前华为TUP股权激励的改革，则是面对BAT人才竞争做出的金手铐。零现金入股既降低了股权激励的持有成本，又激活了员工的二次创业精神。个人认为，未来登陆股票市场成为面向公众的上市公司，或已在华为的规划之列。毕竟，接受外部资本的注入，迎接社会的监管与挑战，符合华为的狼性文化。制度是文化实现的载体，在华为不同的发展阶段，股权制度的变化亦一路同行，为深化企业价值观保驾护航。

　　在企业可持续成长的三大能力（洞察与创新、战略力、组织力）中，组织力是其基础能力。在这之中，由利益机制、绩效与成长机制、文化机制三部分构成的激励体系，是提升组织力的重要催化剂。华为，无疑是体现中国企业管理水平进步的标杆企业。

　　激励机制：组织能力的催化剂

　　钱栋玉，北清智库企业价值创新与发展战略研究所所长、首席专家

　　企业经营的目标是要实现高效、可持续的成长，而成长则需要企业不断地增强自身核心竞争力，才能在竞争日趋激烈的市场中赢得一场场生死时速竞赛的胜利。

　　因此，企业组织能力所反映的就是一家企业的竞争力。

　　从企业可持续成长能力模型看，组织力也是“洞察与创新力、战略力、组织力”三大能力中最重要的基础能力。

　　组织能力如此重要，我国不少企业在组织能力建设方面却普遍做得不如人意。

　　随便问10个老板，几乎有9个会说人才难觅、团队难带，绩效不高、组织不灵……

　　并且，在进入移动互联时代以及90后成为职场主力的现状下，这种组织管理的难度还在继续提升。

　　那么，如何有效甚至快速地提升公司的组织能力呢？华为等优秀公司给我们做出了榜样，那就是以激励机制作为组织建设的基石，通过人性中“趋利避害”的基因去激发员工的动力、吸引优秀的人才、留住高绩效员工。

　　从结构上来看，激励机制的底层是利益机制，中间是绩效与人才成长机制，顶层是文化机制。

　　“趋利避害”是利益机制设计的底层逻辑，而“奖要奖得心花怒放”“罚要罚得心惊胆战”则是机制设计应遵循的原则。纵观华为发展历程，任正非舍得分享，并且不断优化相关机制，充分地在利益上，对各个层级的人进行超乎预期的激励。于是将士用命，大旗之下应者云集。激励为华为组织能力的提升提供了一个“催化剂”的作用。

　　同时，华为也有着很高的绩效标准—所有员工必须高强度地付出。这说明华为的高利益激励是跟高绩效结合在一起的，这样员工才能与公司共荣辱。同时这种基于股份的利益机制又与个人成长机制结合得很好，从而进一步推动了人才的成长速度。

　　我们需要认识到，利益机制的背后其实是公司的价值标准。所有的分配机制是企业创始人价值观的体现，因此我们才会在华为听到“以奋斗者为本”类似的口号。所以在整个激励系统中，企业文化才是真正的最高纲领。

　　激励体系应由利益机制、绩效与成长机制、文化机制三部分构成，而利益机制是其主要体现形式，这也是近年来股权设计方法论大热的原因所在。

　　目前在国内，随着企业家格局的提升与方法论的逐步成熟，越来越多的企业开始尊重人性，在激励机制上有诸多创新，这些创新也助推了中国企业管理水平的进步。